Альберт Фахретдинов: «Главная задача закупок — обеспечить бесперебойную работу производства»
На крупном производственном предприятии закупки — это не вспомогательная функция, а один из ключевых элементов, от которых зависит бесперебойная работа всего завода. Здесь важно не просто вовремя найти нужный материал или поставщика, а выстроить такую систему, которая выдержит нагрузку, поможет снизить риски и поддержит темп производства в любых условиях.
О том, как устроена эта работа в ЗПИ «Альтернатива», какие задачи сегодня стоят перед закупками и почему цифровизация становится для предприятия неотъемлемой частью развития, мы поговорили с Альбертом Фахретдиновым, руководителем отдела закупок компании-лидера на российском рынке по производству товаров народного потребления из пластмасс.
ЗПИ «Альтернатива» — большое предприятие. Какие направления развития сейчас приоритетны для завода?
Ответ: Сегодня для предприятия одним из главных приоритетов является дальнейшее развитие производства и повышение его эффективности. В первую очередь мы уделяем большое внимание уходу от ручного труда, автоматизации и роботизации производственных процессов. Это позволяет повышать производительность, улучшать качество продукции и снижать влияние человеческого фактора.
Ещё одно важное направление — развитие проектного офиса. Для нас важно, чтобы каждое новое изделие было востребовано рынком, соответствовало ожиданиям потребителей и оставалось актуальным на протяжении всего жизненного цикла.
Также мы активно развиваем крупнотоннажное производство и постепенно переходим к выпуску более сложной и технологичной продукции. Большое внимание уделяется цифровизации предприятия. Мы развиваем собственный ИТ-стек, внедряем новые цифровые решения и совершенствуем внутренние процессы.
Отдельное направление развития — инструментальное производство. Сегодня мы не только обеспечиваем собственные потребности, но и развиваем его для работы с внешними заказчиками, приобретая современное оборудование для наплавки и упрочнения пресс-форм.
Отдельным важным направлением является инструментальное производство, где изготавливаются, обслуживаются и ремонтируются пресс-формы. Для этого используется более 50 высокоточных станков, включая современные обрабатывающие центры ведущих мировых производителей.
У завода полный цикл производства. Как в такой системе устроен процесс закупок?
Ответ: В такой системе закупки разделены на два основных направления.
Первое — закупка товарно-материальных ценностей (ТМЦ) для внутренних подразделений предприятия: материалов, инструментов и оборудования для производства, инструментального цеха, складов и офиса.
Второе направление — закупка ТМЦ непосредственно для производства продукции. Сюда относятся сырьё, красители, упаковка, покупные комплектующие и другие материалы.
Для закупки ТМЦ по заявкам подразделений мы используем систему СППЛ. Сотрудник оформляет заявку, после чего её согласовывает руководитель подразделения, и она автоматически поступает специалисту по закупкам. Сейчас мы поэтапно переводим в систему все подразделения предприятия.
Главное преимущество системы — полный переход на электронный документооборот. Это позволяет хранить историю заявок, ускорить согласование и передачу заявок между подразделениями. Кроме того, в системе можно вести переписку, уточнять технические детали и прикладывать необходимые документы.
Закупки материалов для производства продукции пока ведутся с использованием Excel-таблиц. В них отражается потребность, планы и фактическое потребление материалов. В этом году мы также переводим данный процесс в систему СППЛ. Сейчас ведётся внедрение электронного учёта всех материалов и комплектующих, используемых при производстве продукции. Это сделает процесс более прозрачным и позволит хранить полную историю закупок.
Завод «Альтернатива» имеет высокий уровень цифровой и организационной зрелости. У вас внедрены система бережливого производства, ERP, MES, система управления закупками и другие цифровые решения. Сталкивалась ли компания с сопротивлением персонала? Как справлялись с этим и какие управленческие лайфхаки можете рассказать?
Ответ: Любые изменения люди поначалу воспринимают с осторожностью. Это естественно: есть человеческий фактор, привычка работать по старым схемам, и часто возникает вопрос: «Если всё работает, зачем что-то менять?»
На мой взгляд, самое главное — не просто внедрить новый инструмент, а объяснить сотрудникам, для чего он нужен и какую пользу принесёт лично им. Когда люди сами начинают видеть преимущества — экономию времени, удобство работы, прозрачность процессов, — они уже не сопротивляются изменениям, а, наоборот, активно участвуют в их внедрении и помогают совершенствовать систему. Без вовлечённости сотрудников реализовать подобные проекты было бы очень сложно. Именно люди являются главным фактором успешных изменений.
Кроме того, у нас очень дружный коллектив. Большинство сотрудников — жители ближайших городов и населённых пунктов. У нас практически нет приглашённых специалистов: многие пришли на завод без большого опыта, выросли профессионально внутри компании и стали настоящими экспертами своего дела.
Я бы сравнил наш коллектив с рассолом. Попадая в эту среду, человек постепенно перенимает её ценности, рабочий ритм и отношение к делу. Благодаря этому новые сотрудники быстрее адаптируются, становятся частью команды и начинают разделять общие цели компании.
Какие компетенции сегодня определяют сильного закупщика?
Ответ: Я думаю, сильный закупщик — это человек, который умеет быстро принимать решения, потому что сегодня рынок и мир в целом меняются очень динамично. Важно не бояться брать на себя ответственность и понимать, что невозможно всегда принимать только идеальные решения.
Не менее важно не бояться ошибок. Если возникает проблема, сильный специалист не опускает руки и не ищет виноватых, а сразу начинает искать пути её решения. Именно такой подход позволяет двигаться вперёд и добиваться результата.
Ещё одна ключевая компетенция — умение общаться и вести переговоры. Закупщик ежедневно взаимодействует с поставщиками, коллегами и руководителями подразделений, поэтому важно уметь договариваться, находить компромиссы и выстраивать долгосрочные партнёрские отношения.
И, конечно, современный закупщик должен быть инициативным, готовым брать на себя ответственность и постоянно развиваться. На мой взгляд, именно сочетание профессиональных знаний, гибкости, коммуникабельности и ответственности делает специалиста по-настоящему сильным.
За последние годы рынок поставщиков пережил несколько кризисов. Какие выводы из этого сделали закупки?
Ответ: Я считаю, что в первую очередь поставщиков нужно рассматривать не как источник разовой выгоды, а как долгосрочных партнёров. Именно доверительные и стабильные отношения позволяют вместе преодолевать сложные периоды и находить решения, когда рынок меняется.
За последние годы мы столкнулись с целым рядом вызовов: санкциями, дефицитом кадров, сложностями в логистике, изменением сроков поставки и постоянным ростом цен. Всё это заставило нас стать более гибкими и внимательными к управлению закупками.
Сегодня очень важно грамотно управлять складскими остатками, своевременно реагировать на изменения спроса, иметь широкую базу поставщиков и заранее прорабатывать альтернативные варианты по ключевым материалам. Это позволяет снизить риски и не допустить остановки производства.
Как контролируется качество поставок и существует ли проблема демпинга?
Ответ: Если говорить о материалах для производства продукции, то контроль качества начинается уже на этапе приёмки. Наши кладовщики проверяют поступивший товар, а для отдельных видов материалов, таких как сырьё и красители, от каждой партии отбираются образцы. После этого они проходят проверку в собственной лаборатории, и только при положительном результате материал допускается к использованию в производстве.
Кроме того, практически на каждый закупаемый материал у нас есть согласованный эталонный образец. При каждой поставке кладовщики сравнивают поступивший товар с этим образцом. Это позволяет выявить возможные несоответствия ещё до того, как материал попадёт в производство.
Что касается демпинга, то с ним мы сталкиваемся регулярно. Мы постоянно запрашиваем коммерческие предложения у разных поставщиков и анализируем рынок. Поэтому у нас действует негласное правило: по каждой закупке мы стараемся иметь минимум два-три коммерческих предложения. Только так можно объективно понимать текущий уровень рыночных цен и принимать правильные решения.
Хорошим примером стала ситуация во время пандемии COVID-19. Мы закупали комплектующие — триггеры — по цене 13,4 рубля за штуку. Затем спрос резко вырос, и стоимость у того же поставщика увеличилась до 27,4 рубля за штуку. Мы начали искать альтернативные решения и в итоге нашли поставщика в другой стране, который предложил аналогичную продукцию по цене 8,6 рубля за штуку. Мы смогли организовать поставки в необходимом объёме и по выгодной цене, что позволило существенно снизить затраты предприятия. Именно поэтому постоянный анализ рынка и поиск альтернативных поставщиков являются одной из важнейших задач службы закупок.
Как бизнес меньшего масштаба может стать поставщиком компании? Какие главные критерии выбора контрагентов?
Ответ: Буду честен: по основным категориям закупок мы стараемся работать с крупными производителями, желательно полного производственного цикла. Это обеспечивает стабильность поставок и уверенность в качестве продукции. Но при этом мы активно сотрудничаем и с небольшими компаниями, если они готовы соответствовать нашим требованиям.
Для нас в первую очередь важны надёжность и постоянство. Поставщик должен предлагать конкурентоспособные цены, своевременно выполнять свои обязательства и обеспечивать стабильное качество продукции.
Конечно, как специалист по закупкам, я всегда стараюсь приобрести товар на максимально выгодных условиях. Но главная задача службы закупок — не просто сэкономить несколько рублей, а обеспечить бесперебойную работу производства.
Именно поэтому при выборе поставщика для меня на первом месте стоят наличие необходимого товара, соблюдение сроков поставки, стабильное качество продукции и готовность поставщика быстро подстраиваться под наши потребности. Если компания способна обеспечить эти условия, её размер уже не является решающим фактором.